오늘날 CIO가 필수적으로 고려해야 할 우선순위 중 하나는 변화의 리더가 되는 것이다.

변화를 선도하는 것은 이제 성공을 위해 노력하는 것만이 아니라 미래의 성공까지 보장하는 것이 된다. 따라서 CIO들은 조직이 겪을 변화의 피로를 염두에 둬야 한다.

신경과학적으로 우리의 뇌는 우리에게 감정적인 영향을 주는 경험만을 기억하도록 연결돼 있다. 긍정적인 정서적 영향은 우리 뇌에서 긍정적인 장기 기억을 형성할 것이고 부정적인 정서적 영향은 미래에 우리를 짓누를 부정적인 장기 기억을 형성할 것이다.

다시 말해 디지털 이니셔티브가 현재 긍정적인 감정을 조성한다면 CIO는 향후 조직이 변화에 대해 느낄 피로감을 줄일 수 있다.

변화의 피로는 기업에서 수행하는 전반적인 이니셔티브로부터 발생할 수 있다. 이에 CIO들이 디지털 이니셔티브에서 발생하는 변화의 피로를 줄일 수 있는 방법이 무엇인지 또 CIO들에게 제공할 수 있는 조직 내 변화의 피로를 줄일 수 있는 유용한 메커니즘은 무엇인지 알아보자.

디지털 변화를 이행하려는 직원들의 노력이 결과적으로 그들에게 호의적으로 인식되지 않는다면 그들은 그 변화가 가치가 없다고 생각할 것이다.

CIO들은 회사의 지속적인 운영 비효율성, 특히 비디지털적 부분에 대해 잘 알고 있어야 한다. 이것은 디지털 이니셔티브가 가져다주는 이점을 쉽게 가려버리고 변화의 피로를 발생시킬 수 있다.

디지털 이니셔티브의 일반적인 역설은 디지털적인 접근으로 시작할 필요가 없고 비디지털적이고 전통적으로 시작해도 된다는 것이다. 다음은 어느 회사에서나 발생할 수 있는 이에 대한 사례다.

공급품 비용 승인에 대한 디지털 워크플로우를 개발하는 서비스 회사. 이 회사는 6개의 계층적 승인 단계를 가지고 있다. 모든 승인자가 빠르게 응답하는 것은 아니며 사실상 승인의 속도는 변경되지 않았다.

결과적으로, 새로운 시스템이 이끄는 흐름은 이전의 문서가 이끄는 흐름만큼 느려질 것이다. 다시 말해전체 소요 시간은 변경 전과 크게 다르지 않을 것이다. 그리고 이에 대한 회의적인 반응이 지속될 것이다.

이 사례는 잘못되거나 불완전한 프로세스 설계가 디지털 기능이 가져올 새로운 작업 방식의 효과적인 적용을 방해할 수 있음을 보여준다.

비효율이 파악되면 간단한 자동화를 개발하거나 수동 변경 및 수정 작업을 통해 해결될 수 있는 빠른 해결책을 가진 꽤나 큰 영향력을 가진 이들을 선정해야 한다.

단기적인 성과는 실질적인 결과를 가져오므로 변화의 피로를 줄이는 데 도움이 될 것이다. 또 CIO는 조직에 변화의 여정이 본격적으로 시작되고 직원들이 그 변화를 만들고 있다는 분명한 메시지를 보낼 것이다.

직원들은 앞으로 다가올 일의 밝은 면을 시각화하고 그들 스스로 긍정적인 정서적 영향 만들어낸다. 나머지 비효율성(빠른 해결이 어려운 것)을 해결하는 것을 잊지 말고 두 번째 우선순위로 지정해두자.

직원들에게 충분히 안전한 환경을 조성하는 것은 새로운 영역으로 진출하기 위해 필수적이다. 이를 위해서는 하향식으로 변화를 전달하기보다 그들과 함께 변화를 만들어 나가야 한다.

이것은 직원들에게 더 많은 업무량을 제공하는 것이 아니다. 대신 직원들이 회사 전략의 틀 내에서 무슨 일을 할 것인지 결정하도록 허락하는 것이다. 직원들에게 향후 업무 방향과 업무량에 대한 제어 패널을 제공하고 있는 것이다.

이런 변화의 공동창조를 정기적으로 독려해 그것이 습관이 되도록 해야 한다. 이는 직원들이 변화에 대한 통제력을 더 느끼고 변화를 얻어내고, 변화를 더 잘 이해할 수 있도록 해줄 것이다. 실질적인 공동창조 방법은 가치 사슬의 각 영역에서 디지털 기회의 해결책을 찾아내기 위해 일부 직원들을 만나게 하는 반복 세션을 진행하는 것이다.

이러한 반복 세션을 실용적이고 유익하게 하려면 모든 참가자를 하나의 그룹으로 묶지 않아야 한다.

인원수를 제한해 교차 기능 팀들을 만들도록 한다. 예를 들어 팀에는 세일즈, 프로덕션, 물류 및 지원 부서가 포함될 수 있다. 그룹이 만날 때마다 다른 사람들의 참여를 허용해 새로운 종류의 피드백을 이끌어 내도록 한다.

다양성이 높은 팀(예: 성별, 연령, 민족, 문화, 사고방식)을 만들어 결과를 가속화할 수 있다. 각 팀에 해당 내부 인력 외에도 외부의 비기술적 전문가와 기술 전문가를 포함한다면 이상적인 구성이 된다. 이들은 변화에 대한 촉매 역할을 하며 그룹에 대안이 될 만한 관점을 가져올 것이다.

직원들은 그들의 노력, 계획과 실행에의 참여가 의미 있다는 것을 감지할 것이다. 그들의 아이디어는 변화의 초석이 되고 ‘또 다른 디지털 변화가 다가오고 있다’는 말 대신 ‘지속적인 디지털화’라는 안정적인 루틴을 만들어낸다. 이는 변화를 이루기 위해 가장 성공적인 방법인 경험적 학습을 이용하는 것과 같다.

고위 간부들은 종종 직원들이 우선순위의 결여로 인한 심신의 피로, 변화의 피로를 토로한다고 말한다. 직원들은 종종 동시에 너무 많은 변화에 관여한다.

이는 부정적인 정서적 영향의 근원이기도 하다. 다방면으로 변화하는 환경은 무엇이 중요한지에 대해 혼란을 주고 직원들에게 압도감을 줄 수도 있기 때문이다.

조직이 변화의 피로를 피하기 위해서는 가시적인 결과를 인지할 필요가 있다는 것을 기억해야 한다. 우선순위 선정은 먼저 해야 할 것을 먼저 하는 것뿐만 아니라 변화의 속도를 조절하는 것 과도 관련이 있다.

해결해야 할 모든 변화 중 빠르게 해결할 수 있는 몇 가지를 선정하자. 사람들이 더 많은 결과를 볼수록 이들은 계속 북돋아진다. 다시 말해 이들은 더 많은 긍정적인 감정을 얻게 될 것이다.

먼저 회사 내부가 아닌 클라이언트에 영향을 미치는 변화에 집중해야 한다. 이를 통해 경쟁업체보다 빨리 고객을 만족시킬 수 있을 것이다. 이러한 변화가 어떻게 고객만족도를 높이는지를 관찰하는 것은 조직에 동기부여가 된다. 그러나 많은 임원들은 디지털 변화를 단순히 내부 체계 혹은 프로세스 변화(보고서 개선, 프로세스 단계 제거 또는 추가 등)로 보는 경향이 있다.

이러한 내부적 변화의 대부분은 고객에게 실질적인 영향을 미치지 않으며 고객도 이를 거의 인식하지 못한다. 여기에 초기 에너지를 낭비하지 않도록 하자.

여기서 첫 번째 파트였던 비효율성을 배제한다. 이러한 혁신들을 동시에 다루는 것은 변화의 효용성을 처음부터 인식하는 데 중요하기 때문이다.

이성적인 관점으로 상황을 대한다면, 부정적인 경험으로부터 긍정적인 것을 끄집어 내는 것은 어렵다. 아래와 같은 추천 행동지침을 적용하여 더 감정적으로 만들어보자.

최종 결과물만 축하할 것이 아니라 과정 자체를 축하하자. 결과가 긍정적이지 않다면 미리 과정에 대해 축하하는 것이 실패의 감각을 배움으로 바꾸고 전반적으로 부정적 인식을 막을 수 있는 강력한 방법이 될 수 있다.

좋은 경험은 사내에서 폭넓게 공유하는 것이 좋다. 조직의 사기를 끌어올리고 미래에 발생할 수 있는 실망스러운 결과에 대해 보완할 수 있다.

좋은 조직 변화 계획을 세우도록 한다. 손상이 쉬운 새로운 행동방식과 작업 기술은 양성되고 유지되어야 한다. 직원들은 오래된 습관과 행동을 버릴 시간이 필요하다.

실패는 빠르고 작게. 큰 변화가 실패할 때까지 몇 달이고 기다리지 않도록 한다. 금전적인 관점에서도, 동기부여의 관점에서도 비용이 많이 든다.

[파이낸셜신문]