흔히 실패는 성공을 위한 발판이라고 한다. 시장에서 선도자로 나서고 있는 기업들도 실패없이 성공만을 구가하는 것은 불가능하다. 그러나 기업의 입장에서 실패한 구성원을 믿고 재도전의 기회를 주는 것은 쉽지 않다. 실패를 용인하고 실패에서 배우는 조직 문화를 만들기 위한 방안에 대해 알아본다.

과거 우리 기업들은 시장의 선두 기업을 모방하는 성장 전략을 활용해 왔다. 이 시기에는 정해진 문제에 정확하고 신속한 답을 내놓는 것이 성공의 지름길이었다. 타 기업의 히트상품을 카피하여 좀더 낮은 가격의 제품을 재빨리 출시하는 것이 그 예라 할 수 있다. 이러한 노력들을 통해 이제 우리 기업들의 역량과 시장 지위도 많이 높아졌다. 우리 기업들도 fast follower에서 벗어나 창조와 혁신의 선도자 역할을 하기 위해 많은 고민을 하기 시작했다. 새로운 경쟁 환경에서 자신만의 독특한 가치를 가진 제품과 서비스를 창출해야 불확실성이 높아지는 경쟁 환경에서 살아남을 수 있다고 판단하고 있기 때문이다. 앞으로는 기업이 고객의 잠재적 니즈를 파악하여 가치를 제공하는 등 남들이 발견하지 못한 문제에서 가치를 만들어내고 스스로 창조적인 해결책을 찾아내는 것이 더욱 중요하게 될 것이다.

이러한 기업에서는 다양하고 새로운 시도와 실험을 더욱 많이 하게 되고, 이 과정에서 크고 작은 실패가 나타나게 될 가능성이 높다. 아무도 해보지 않은 일을 처음으로 하게 되면 서툴기 마련이기 때문이다. 그런데 우리 기업현실에서 이러한 실패를 용인하는 문화가 정착되어 있지는 않은 듯 하다. fast follower 전략을 활용할 때에는 보고 배울 대상이 명확했기 때문에 실패가 바람직하지 못하다는 인식이 높았다. 우선 구성원들이 자신이 참여한 업무가 실패했다는 것을 인정하지 않으려 하기 때문에 조직 내에서 실패가 잘 드러나지 않는다. 또한 조직 내에서 실패를 했다고 알려지면 그 책임자는 다른 부서로 가거나 조직을 떠나고, 프로젝트와 조직은 산산이 부서져 뿔뿔이 흩어진다. 더 안타까운 사실은 실패를 적극적으로 관리하지 않기 때문에 실패한 프로젝트에 대한 자료를 잘 찾아볼 수 없다는 점이다. 따라서 왜 실패를 했는지 원인을 찾기가 어렵고 이를 통해 학습하기가 쉽지 않다.

반면 실패의 중요성을 깨닫고 이를 잘 활용하는 기업도 있다. 이러한 기업들은 실패에서 오는 중요한 지적 자산을 찾아 다른 부문에 전이하여 새로운 가치 창조를 위해 사용하는 문화를 가지고 있다. ibm의 전 회장 토마스 왓슨(thomas watson)은 “성공에 이르는 가장 빠른 방법은 실패의 속도를 두 배로 하는 일이다.”라며 실패를 적극적으로 찾아 관리하는 조직 만들기에 힘썼다. 앞으로는 우리 기업에서도 실패의 특성을 이해하여 불필요한 실패를 줄이고 개인과 조직의 학습으로 활용하는 것이 더욱 중요하게 될 것이다. 기업에서 어떻게 실패를 학습의 기회로 활용할 수 있는지 알아보자.

실패의 가치에 대한 경영진의 적극적 인정

오늘날 기업에서는 실패라는 말의 부정적인 측면만이 강하게 부각되어 있는 듯 하다. 실패에서 오는 좌절감, 조직에 미치는 손실과 피해, 이로 인한 책임 추궁 등이 먼저 떠오르는 것이보통이다. 조직 내에 ‘실패는 처벌받을 것이다’라는 불안감이 존재하면, 구성원들은 두려움을 느껴 아무런 시도를 하지 않는다. 따라서 창의적인 아이디어와 중요한 정보를 가지고 있음에도 불구하고, 기존의 관행대로 현 상태를 유지하려 하여 조직 내에 같은 문제를 계속 반복시키게 된다. 그러나 실패에는 경험과 자료의 축적, 학습의 가능성 등 긍정적인 측면도 존재한다. 실패의 경험을 활용하여 더 큰 성공으로 나아가려면 실패를 대하는 관점이 바뀌어야 한다. 실패를 반드시 피해야 하는 두려움의 대상으로 대하는 것이 아니라, 누구나 겪을 수 있는 학습의 기회로 보고 이에 당당하게 맞서는 태도가 필요하다.

이처럼 조직 내 실패에 대한 인식의 변화가 일어나려면 경영진의 가치 전파 노력이 선행되어야 한다. 3m社의 최고경영자인 데지몬(desimone)은 “우리는 성공이나 실패의 관점에서 사물을 보는 것은 유용하지 않다고 본다. 어떤 아이디어가 처음에 성공하지 못하더라도 우리는 그것으로부터 배울 수 있다.”라고 구성원들에게 강조한다. 또한 aes社에서는 구성원들이 오류를 범하는 것은 자연스러운 일이며, 이를 통해 학습할 수 있다고 전파하고 있다. aes社는 이를 바탕으로 구성원 누구나 실패를 두려워하지 않고 도전하는 문화를 유지하고 있다.

사람의 실패와 구조적 실패를 분리

실패한 기업들을 연구한 다트머스 경영대학의 핑켈스타인(finkelstein) 교수와의 인터뷰에서 한 경영자는 “우리는 사태가 잘못되면 실질적인 대응 전략을 만들기보다 누가 책임을 질 것인가를 결정하느라 더 많은 시간을 소비했다”라고 회고했다고 한다.

일부러 실패를 하기 위해 일하는 사람은 없다. 모두가 성공하기 위해 일한다. 실패는 단지 구성원의 의지와는 다르게 뜻하지 않게 일이 잘못되는 것이다. 처음의 창의적이고 도전적인 실험과 시도가 일이 진행되는 과정에서 많은 다른 요인들과 함께 뒤섞여 나중에 좋지 않은 결과로 끝나는 일도 있다. 사실 실패가 발생하는 더 큰 원인은 직원들의 역량이 낮아서라기 보다는 부적절한 기업의 관리 체제와 사업 관행인 경우가 많다. 조직이 원하는 바를 담당자에게 명확하게 제시하지 못했거나, 충분한 지원이 없었거나, 후속 확인 작업이 미비했거나, 예상치 못했던 통제 불가능한 변수가 끼어들어 오는 것 등이 그 예가 될 수 있다. 이처럼 실패의 이유는 하나가 아닌 경우가 많다.

그렇기 때문에 구조적 실패는 용인되어야하고 교훈으로 삼을 수 있다. 문제가 발생하였을 때 담당자를 질책하는 것이 아니라, 담당자에게 실패의 구조적 원인을 찾아 볼 것을 지시하고 이에 대하여 같이 의견을 나누어 보아야한다. “누구 때문에 실패했는가?”가 아니라 “왜 이런 일이 발생했는가? 어떻게 하면 다음번에는 같은 실수를 방지할 수 있겠는가? 관련 업무에 비슷한 일이 일어나고 있지는 않은가?” 등을 물어보는 것이 더욱 바람직하다. 이 때에는 ‘리더 vs. 실패의 담당자’의 대립 구도가 아니라, ‘리더와 담당자 vs. 실패’의 구도로 조직 구성원들이 같은 팀을 이루는 것이 중요하다.

용인할 수 있는 실패와 용인할 수 없는 실패를 구분

실패에는 좋은 실패가 있고, 나쁜 실패가 있다. 에디슨이 전구를 발명하기까지 겪은 수 백번의 창의적인 시도에서 온 실패는 받아들일수 있는 바람직한 것이다. 반면 토끼와 거북이의 경주 우화에 나오는 토끼의 자만심에서 비롯된 불충분한 노력에서 오는 실패는 용인될 수 없는 바람직하지 못한 것이다.

기업 조직에서도 용인할 수 있는 실패와 용인할 수 없는 실패를 구분해서 적절한 대응책을 찾아야 한다. 정도에 맞지 않는 행동으로 인한 실패, 의도적인 태업이나 부주의에서 오는 실패, 학습의지가 부족하여 발생하는 반복적인 동일한 실패, 그리고 실패의 은폐 등은 반드시 당사자를 찾아내어 그 책임을 물어야한다. 반대로 고객에게 새로운 가치를 제공하기 위해 실험과 시도를 하는 과정에서 나온 창조적인 실패, 예측하지 못한 통제범위 밖의 환경 변화로 인한 실패, 적절한 절차를 밟아서 진행된 업무에서 온 실패 등은 용인해야 한다.

현대카드社는 ‘논리적 실패’에 대해서는 철저하게 면책을 하고 있다. 새로운 시도와 도전이 제안되고 이를 적절한 프로세스로 검토하고 승인했으면, 비록 그 결과가 참담한 실패로 이어진다 해도 절대 아이디어를 낸 사람이나 실행에 옮긴 사람을 비판하거나 불이익을 주지않는 것이다. 동사의 정태영 사장은 “오히려 실패를 격려하고 장려해야 한다. 그렇지 않으면 창의적인 아이디어나 참신한 시도가 나올 수 없다.”라며 좋은 실패를 장려한다.

실패를 개인의 성장과 조직 역량 향상으로 활용

진정한 리더는 구성원들이 스스로 자신 안에 잠재해 있는 답을 찾아낼 수 있도록 도와주어야 한다. 실패를 처절하게 깨닫고 이를 초석으로 삼아 발전할 수 있도록 도와주면, 구성원들은 동기부여가 된다. 이에 책임감도 높아지고 역량 향상에도 힘쓰게 될 것이다. “지금까지 생각해본 해결책은 무엇인가? 그 중 어떤 것이 제일 좋다고 생각하는가? 왜 그렇게 생각하는가? 문제 해결을 더 잘 하기 위해 내가 지원해줄 부분은 없는가? 동료, 직속 상사와 이 문제와 해결책에 관해서 이야기 해보았는가? 해결책의 효과는 어떠할 것이라고 생각하는가?”라는 질문을 가지고 실패한 구성원과 커뮤니케이션을 하여 성장을 이끌어 주어야 한다.

실패를 개인의 성장뿐만이 아니라 조직 전체의 학습으로 활용하여 기업의 역량을 향상시키는 것도 중요하다. 기업에서는 한 부서에서 일어난 실패가 다른 부서로 전달되지 못해 동일한 실패를 반복하는 일이 벌어지기도 한다. 실패 사례의 경우 해당 부서가 자신들에 대한 평가가 떨어질 것을 우려하기 때문에 타 부서로 정보전달을 잘 하지 않는 경향이 있다. 한 부문의 실패를 통해 조직 전체가 학습할 수 있도록 실패 공유회와 같은 학습 시스템을 만드는 것이 이를 극복하는 방법이 될 수 있다.

실패에 대한 인정과 보상

구성원의 노력을 성공과 실패로만 나누는 것에서 벗어나, 창조적이고 도전적인 시도를 하였는가 아닌가로 나누어서 인정 및 보상을 하는 것도 고려해 볼 수 있다. 구성원들은 조직 내에서 그들의 아이디어와 노력이 성공 여부에 관계없이 대우받는 것에 안심하여 회사를 위해 마음껏 자신의 능력을 펼칠 수 있는 동기부여가 될 것이다.

실패조차도 인정하고 보상하는 해외 기업 사례도 많이 존재한다. 3m은 실패한 연구원들에게 실패 파티를 열어준다. 또한 창의적인 소수 의견을 권장하고 채택하기 위해 보고할 때 소수 의견을 병기하도록 의무화한 `마이너리티 리포트’ 제도를 적극 시행하고 있다. bmw는 매월 ‘이달의 가장 창의적인 실수상’을 선정해 해당 직원에게 오히려 상을 주고 있다. 반면 창의적인 실수를 조롱하는 직원에게는 ‘이달의 최고 바보 행동’이란 불명예를 안겨주며 직원들의 창의력을 북돋아왔다. 실패에 대한 인정만이 아니라 보상까지 하는 더욱 파격적인 경우도 있다. 제약회사 merck & co.는 연구개발에 실패한 사람들에게도 인센티브를줌으로써 연구를 활성화시키고 있다.

재도전의 기회를 부여

다음은 ibm의 창업자이자 최고경영자였던 토마스 왓슨에 관한 이야기이다. ibm의 한 촉망받는 젊은 경영자가 위험도가 높은 투자에 연루되어 1,000만 달러의 손실을 입혔다. 왓슨이 불안해 하는 그를 자신의 사무실로 불렀을 때, 그 젊은이는 “아마 나의 사직을 권고하려는 거겠죠?”라고 힘없이 말했다. 왓슨은 “너무 심각하게 생각하지 말게나. 우리는 자네를 교육시키는데 1,000만 달러의 돈을 쓴 것뿐이네” 라고 말했다. 이 젊은 경영자는 그 후에 다시 한 번 중요한 프로젝트를 맡아 성공적으로 완수시켰다고 한다. 큰 실패를 경험한 사람은 많은 깨달음을 얻게 된다. 이렇게 실패에서 값진 배움을 얻은 구성원을 처벌하여 조직 밖으로 내모는 것은 자원의 낭비라고 할 수 있다. 구성원이 실패를 하였어도 앞서 말한 원인 분석을 통해 용인할 수 있는 실패로 인정받았다면, 다시 한번 재도전 할 수 있는 기회를 마련해주어야 한다. pss world medical社에서는 “어느 누구나, 어디서나 보복의 두려움 없이 의사 소통을 할 수 있는 권리야말로 pss의 핵심적인 가치 가운데 하나이다”라며 실패를 처벌하지 않는다는 것을 확인시켜 주고자 회사가 직접 나선다. 처벌을 하지 않음은 물론이고 중요하다.