자동차 산업의 모범생인 도요타자동차의 리콜, 스마트폰의 절대 강자였던 노키아의 위상 하락 등 시장을 지배하던 기업들조차 위기에 빠지는 사례가 늘고 있다. 이에 따라 지금까지 1등 고객기업에 진입, 점유율을 높이는 것이 사업 성공이라 여겨 왔던 부품 공급 b2b 기업들의 믿음이 흔들리고 있다. 시장의 큰 흐름을 읽고, 고객기업과 소통하며, 변화를 견디는 체력을 갖춘 b2b 기업이 되어야 할 것이다.

고객기업의 위기에 흔들리는 b2b 기업들

일본의 대표적 기업 도시인 도요타市. 1950년대 후반 성장 가도를 달리는 도요타자동차를 유치하고자 도시의 이름마저 바꿔 버린 도요타市가 글로벌 경기 불황에 이은 도요타자동차 리콜 사태로 어려움을 겪고 있다. 예상치 못한 도요타자동차의 부진으로 도요타市에 위치한 400여 개 협력업체들 대부분이 휘청거리고 있다. 도요타市의 법인세 징수액이 전년 징수액에 훨씬 못 미칠 정도라고 한다.

이곳에 위치한 협력업체들 대부분은 반복되는 도요타의 원가절감 압력도 자동차 업계의 정석이라 불리던 ‘도요타 생산 시스템(tps)’을 배우는 자세로 감내했고, 마른 수건을 쥐어짜면서 비용을 아끼며 고객기업의 요구에 충실히 응했던 전형적인 부품 공급형 b2b 기업들이다. 이번 위기 역시 어쩔 수 없는 재앙으로 여기고, 그 해결은 ‘고객기업의 극적인 회생’에 의존하는, 고객기업에 자사의 미래를 맞겨온 b2b 기업들인 것이다.

이러한 도요타 협력업체들이 위기에 빠진 원인은 도요타의 예기치 못한 변화가 아닌, 자동차 산업의 큰 흐름을 읽지 못하고, 눈앞에 있는 고객기업의 움직임에만 눈높이를 맞춘 협력업체들의 근시안적 경영 때문이라는 평가가 설득력을 얻고 있다.

도요타라는 절대 강자에만 지나치게 의존하고 있었던 협력업체들이 인공지능 전자기기로 변모하는 자동차 산업의 진화에 관심을 갖고, 이에 따른 엔지니어링 위주의 공정 개선의 문제점을 사전에 감지했다면, 최근의 어려움을 피해 갈 수 있었을지도 모른다는 지적이다.

스마트폰이 시장에 알려지기 시작하던 2000년대 중반부터 자체 os와 막강한 채널장악력으로 스마트폰 분야의 맹주 역할을 해온 노키아가 애플 아이폰의 선풍적 인기로 지난 해 애플보다 3배 가까이 스마트폰을 더 팔았음에도 불구하고 이익 규모에서는 뒤지는 굴욕을 당하였다. 이에 스마트폰 사업부를 휴대폰 사업부와 분리하는 강수를 두며 시장 지위회복을 노리고 있지만, 노키아의 최근 단말기는 경쟁사의 화려한 외관과 성능을 따라가지 못하고 있다는 평이다.

이 같은 노키아의 부진은 핵심 파트너로서 함께 성장했던 산요와 같은 배터리 공급 협력업체에게도 부정적인 영향을 끼치고 있다.

반면, 애플의 협력업체들은 노키아가 관심을 가지지 않았던 새로운 형태의 배터리인 폴리머 배터리를 공급하면서 최근 두드러진 성장세를 보이고 있다. 공교롭게도, 애플에 밀리면서 변화의 조짐을 보이던 노키아의 변화를 간파하여 산요를 따돌리고 노키아의 주된 배터리 공급기업이 된 lg화학과 삼성sdi는 애플에서도 주요 배터리 공급기업의 위치를 차지하고 있다. 하지만, 그간 폴리머 배터리의 개발을 등한시하였던 산요에게서 폴리머 배터리는 거의 찾아볼 수가 없다. 주력 산업인 배터리 사업의 위상이 주요 고객 내에서 추락하면서, 산요는 실적이 악화되었고, 결국 얼마 전 경쟁사인 파나소닉에 합병되었다.

사실 노키아가 폴리머 배터리에 전혀 관심이 없던 것은 아니었다. 다만, 안정적 부품 공급을 최우선 정책으로 여기는 노키아에게 있어 독점 공급 구조였던 폴리머 배터리는 그 성능과 디자인의 우수성에도 불구하고 구조적으로 가격이 높았고 공급도 불안정했기에 다량으로 사용될 수가 없었던 것이다. 산요는 핵심고객기업인 노키아와 소통을 통해 이런 어려움을 미리 읽었지만, 그 대응책을 마련하려 하지는 않았다. 오히려 산요는 자사의 제품을 더 많이 판매하는데 급급했고, 스마트폰에 적합한 얇고 넓은 대면적 폴리머 배터리를 노키아가 적극 검토하는 것을 ‘사업 파트너’로서 지원하는데 미온적이었다.

만약, 산요가 좀 더 적극적으로 노키아의 고민을 해결하려 하고, 폴리머 배터리에 대한 개선 방안도 함께 찾아 보았다면 아이폰 못지않은 디자인의 휴대폰을 노키아에서도 볼 수 있었을지도 모른다. 또한 노키아에서 산요의 위치가 유지되는 것은 물론이거니와, 애플의 아이폰에서도 산요의 배터리를 찾을 수도 있었을 것이다.

세계 최대의 웹 검색 기업인 구글은 지난 3월 중국에서 철수하기로 결정하였다. 이 갑작스러운 결정으로 협력관계에 있던 중국 최대파일 공유 사이트인 쉰레이 등 수많은 협력업체들은 상업적 이해관계뿐 아니라 구글에 대한 자국민의 비난으로 존립이 불안한 상황이다. 베이징 올림픽 당시, 페이스북, 트위터 등해외 인터넷 사이트에 대해 다소 자유로운 정책을 펼치던 중국이 다시 ‘법에 의거한 인터넷관리 정책’을 천명하면서, 중국에 진출한 많은 글로벌 인터넷 기업들이 어려움에 빠진 것이다. 구글의 현지 소프트웨어 개발 협력업체인 킹소프트의 경우, 금년 말 구글과 온라인 계약이 만료된 이후 재계약 가능성이 거의 없기에 그 이후 대책에 대해 절치부심하고 있다고 한다.

이미 2006년부터 구글은 중국에서만 예외적으로 검열을 허용해 세계 여론의 비난을 받고 있었다. 따라서 이번 철수는 이미 예견된 절차라는 의견이 분분하다. 결과론이지만, 이에 대한 준비를 미처 못한 안일한 사업 방식이 중국 협력업체들이 위기에 빠진 한 원인이라는 분석도 나오고 있다.

급변하는 환경, 급변하는 고객기업들

미국 경제전문지 포브스가 선정한 글로벌 선도 기업 순위에서 지난해 3위를 기록했던 도요타자동차가 360위로 추락하는 현실, 노키아가 지난해 20개의 스마트폰 모델을 쏟아냈음에도 애플의 단 하나의 모델인 아이폰에 맥없이 무너지는 상황, 국가 정책의 변화로 인해존폐가 갈리는 글로벌 기업의 운명. 최근의 비즈니스 환경은 고객기업에 전적으로 의존하며 미래를 준비하던 b2b 기업들의 앞날을 더욱 불확실하게 만들고 있다.

그렇다면, 최근 들어 어떠한 환경 변화가 글로벌 기업들을 순식간에 위기로 몰고 가고 있는가?

먼저, 변화 파장의 전달 속도가 과거보다 더욱 빨라지고 있다. gm이 2004년 3월 400만 대의 픽업트럭을 리콜했을때, gm은 이미 400여 건의 관련 소송과 수백 건의 사고 책임을 지고 있었지만, 사고가 치명적이지 않았고 부품이 부족하다는 이유로 일부 소비자들에게 부품 교체 여부를 9월 이후에 통보하겠다고 하였다. 물론 2004년 미국뿐 아니라 전 세계에서 판매 1위는 gm이었다.

반면, 도요타자동차가 운전석 발판 매트에 문제가 있다며 리콜을 발표한 이후 몇 달동안 도요타의 각종 문제점은 트위터 등 소셜미디어를 통해 전 세계로 생중계 되다시피 했다. 미국 기업인 gm에 비해 도요타가 정책적으로 불리한 입장이었음을 감안해야겠지만, 결국 두 달도 지나지 않아 도요타는 차체 결함을 인정하면서 미국 공장 생산과 주요 차종의 미국 내 판매를 중단하였다. 연이어 한달도 지나지 않아 대표이사가 미국 의회의 청문회 출석을 요구 받았고, 곧이어 중국을 비롯한 세계 각국에서 도요타자동차의 판매량이 수직 하락하는 등 세계적으로 파장이 급속히 확산되었다.

두 번째로, 소비자가 똑똑해지고 있다는 것이다. 과거 선진국 소비자들에 비해 중국, 인도 등 신흥국의 소비자들은 가격이나 서비스에 소극적으로 불만을 표현하던 ‘착한 소비자’들이었으나, 이제는 제품의 문제점을 하나 씩짚어 가며 단체행동도 불사하는 똑똑하고 공격적인 소비자로 변하고 있다. 현재 세계 pc시장에서 1위를 차지하는 hp는 얼마 전 중국에서 발생한 품질 문제로 인해 중국 진출 이후 최대의 위기를 맞이하고 있다. hp에서 컴퓨터를 구매한 100여 명의 소비자들은 국가품질감독 총국에 hp를 고소하고, 해당 노트북에 대한 리콜 및 금전적 보상을 요구하고 있다. 더구나 중국 국영 방송국에 의해 고발당한hp as센터의 무책임한 대응으로 인해 악화될 대로 악화된 여론은 급기야 중국 최대 인터넷 쇼핑몰인 토우보(taobao.com)에서 모든 hp 노트북의 자취를 감추도록 하고야 말았다.

세 번째로, 글로벌화에 제동을 거는 자국기업 우대정책이 다시 나타나고 있다. 지난해 각국은 글로벌 금융 위기의 극복책으로 앞 다투어 내수 시장 보호 정책을 펼쳤고, 이는 글로벌 기업에 대한 정부 정책의 변화로 연결되었다.

브라질 정부는 완화하기로 했던, 자동차등 외국 브랜드 제품에 사용되는 핵심 부품의 국산화 의무 비율 법안인 ppb 법6을 유지하거나 오히려 강화하고 있다. 또, 지난해 말 중국신문출판 총서가 발표한 ‘수입 인터넷 게임 심의 관리 강화안’으로 인해 온라인 게임 사업참여가 금지된 대상 기업들은 중국 시장에서 퇴출될 위기에 처해 있기도 하다.

마지막으로, 기존의 경쟁자와는 전혀 다른 유형의 경쟁자가 새롭게 등장하고 있다. 환경 규제가 강화되면서 신규로 건설되는 대규모주거 단지나 상업 단지에 가전제품부터 조명까지 일괄 공급을 하는 에너지 절약형 시스템 사업자가 늘어나면서, b2b 기업으로서 가전제품의 경쟁자는 기존의 전자제품 제조기업이 아닌 스마트 가전제품에서 조명 시스템까지 첨단솔루션으로 무장한 시스템 사업자로 바뀌고 있는 것이다.

변화에 강한 b2b 기업이 되려면

시장 환경 변화가 빨라지면서 b2c기업을 중심으로 빠르게 변화에 동참하고 변화를 선도하려는 노력이 무엇보다 중요해지고 있다.

아이팟, 아이튠스의 성공에 이어 아이폰으로 it시장의 변화를 주도하고 있는 애플의 경우, 최근 5년간 무려 5배 이상의 매출 성장을 기록할 만큼 놀랍게 성장하고 있다. pc 제조로 시작해 2000년대 초반까지 마니아에 한정된 고객을 보유하던 애플은 이제 멀티미디어 기기, 디지털 음악, 그리고 영상 시장을 개척하며 변화를 이끌고 있다.

마이크로소프트를 일구어 낸 빌 게이츠도 사업 확장의 원칙을 넘어서는 새로운 영역인 ‘차세대 원자력 발전 공동 개발’에 일본의 도시바와 손을 잡고 7,000억 엔을 넘는 규모의 투자할 계획이다. 구글의 경우도 지난해 12월 미 연방 정부에 전력 사업을 신청하고, google energy llc를 설립하였다. 구글은 이 회사를 통해 소비 전력을 표시하고, 분석할뿐 아니라 전력을 매매하는 사업에도 진출할 계획이다.

이에 비해 전형적인 b2b 기업들은 b2c기업들에 비해 격변하는 환경에서 고객기업의 보호 아래 상대적으로 변화에 둔감한 모습을 보였던 것이 사실이다. 그러나 이제 b2b 기업들도 변화의 흐름에서 자유로울 수 없는 만큼 생존을 위해 변화를 인지하고 경쟁력을 키워야 한다. 변화에 민첩하게 대응하려면 어떻게 해야할지 살펴보자.

시장의 메가트렌드를 읽을 수 있는 역량을 육성해야 한다

독일의 저명한 미래학자인 마티아스 호르크스는 트렌드를 ‘어떤 발달이 진행되는 방향, 즉 과정이나 시간의 경과에 따른 움직임으로 계층 구조로 구성된다.’라고 정의하였다. 구체적으로, 메가트렌드는 오랜 기간 지속되면서 글로벌한 성격을 띠는 거대한 변화를 의미한다.

거대한 흐름을 꿰뚫어 보고 익숙해진다면, 불확실한 미래상황이나 고객기업의 미래실적을 족집게처럼 예측하는 것 보다, 미래 변화 흐름과 핵심 가치, 변화 포인트, 그리고 기술 변화를 예측하는데 있어 좀더 수월할 수있을 것이다.

1980년대 신발 산업을 이끌던 화승그룹은 자동차 부품 기업으로의 변신에 이어, 새로운 도약을 준비하고 있다. 과거 금융, 제지 산업의 영역으로 무차별적으로 확장하면서 어려움을 겪기도 했던 화승은 고무, 화학 산업의 미래 트렌드가 친환경 분야와 금속재료를 대체하는 복합 소재에 있다고 판단하고 해외 주요 연구 기관과 mou를 맺는 등 활발히 움직이고 있다.

일본의 자동차 공정설비 제조기업인 야마시나 정밀기기, 아스카 전기 등은 의료기기, 건강진단 장치 등 새로운 사업 영역을 개척하고 준비하고 있다. 이들은 전기자동차로의 변화를 거스를 수 없는 대세로 인정하고, 규모가 점차 축소되는 기존 자동차 부품 시장의 한계를 극복하고자, 새로운 영역인 의료 산업으로 도전하는 것이다.

비록 화승그룹, 야마시나 정밀기기, 또는 아스카 전기가 미래 사업 영역에서 좋은 성과를 내는 지는 지켜 봐야겠지만, b2b 기업도이제 특정 고객기업에 진입하고, 매출을 올리는 데에서 일희일비하는 영업 위주의 마인드에서 벗어나서, 메가트렌드를 읽을 수 있는 역량을 갖추어야 한다. 변화가 이미 거스를 수 없는 대세라면 변화 환경에 뒤늦게 적응하는 것보다 능동적으로 변화 환경을 이끌어 가는 자세가 필요한 때이다.

고객기업과 보다 적극적으로 소통해야 한다

b2b 기업 제품의 개발 또는 개선은 과거에는 고객기업의 요청에 의해 일방적으로 진행되는 경우가 다반사였다. 하지만, 빠르게 변화하는시장 흐름을 충분히 반영하기 위해서는 고객기업과 열린 통로로 정보 공유를 하고, 신뢰를 기반으로 공동 혁신을 이루려는 노력이 필요하다.

it 네트워크 장비를 제조하는 미국의 시스코는 2008년 초 aggregation servicerouter 1000을 출시하기 이전에 다양한 소셜미디어 서비스를 활용하여 수요 시장과 소통하였고, 다수의 고객기업들의 솔직한 의견을 듣고 이를 제품 개선에 반영한 결과, 이 제품은 시스코 창사 이후 다섯 손가락 안에 드는 성공적인 제품으로 기록되었다. 또, 금년 2월 첫 선을 보인 보잉사의 차세대 기종인 747-8모델은 초기 설계에서 최종 생산단계까지 보잉사와 협력업체들간의 열린 소통을 통해 등장할 수 있었다. 이 모델은 개발 초기단계부터 보잉사의 경영진이 적극 참여하여 항공사의 니즈를 적극 반영하였고, 유기적으로 결합된 협력업체들이 실시간으로 대응한 결과 화물 선적공간을 16% 이상 넓히고, 동일 기종 대비 운항 비용을 20% 이상 절감하는 등 본격 출시 이전부터 화제가 되고 있다.

고객기업과 b2b 기업간의 수직적이고, 폐쇄적인 관계에서 벗어나 이제는 개발 단계부터 개방적으로 정보를 공유하고, 중요 의사 결정에는 수평적으로 함께 참여해 성장과 생산성 향상을 동시에 이뤄내는 혁신이 필요한 것이다.

예기치 못한 변화에도 흔들리지 않는 체력을 갖추어야 한다

도요타의 리콜이나 중국 정부의 인터넷 정책변화 등 예상하지 못한 변화에 대해서 b2b 기업이 사전에 감지하고 대비하기는 결코 쉽지 않다. 따라서 불확실성 속에서 수시로 변화가 발생하더라도 견딜 수 있도록 사업 포트폴리오를 다변화하거나, 고객 기반을 다양화하는 시도가 필요하다.

세계 최대 전력 기기 제조 기업인 스위스의 abb의 경우, 기존 사업 영역이었던 발전기기 및 송변전 기기 사업이 개별 제품으로는 점차 경쟁이 치열해지고, 신흥국의 국산화 정책강화로 인해, 장기적으로 성장이 어렵다고 판단하였다. 이에 abb는 에너지 자원의 채굴에서 최종 수용가에서 전력을 사용하는 것까지 에너지 가치사슬의 모든 단계에서 전력의 효율을 올리는 솔루션 사업자로 전략을 수정하고, 전력 반도체 등 고부가가치 제품에서 새로운 성장 동력을 찾고 있다.

구매 대행 전문 기업인 서브원은 lg그룹의 계열사이면서도 전체 매출에서 그룹 물량은 8%에 불과할 정도로 고객 기반 다변화에 성공했다는 평을 받고 있다. 과거 lg그룹의 우산 아래 사무용품 구매 대행이라는 안정적사업을 펼치면서도 새로운 성장 동력을 찾던 서브원은 먼저 lg그룹의 보호를 벗어나기 위해 사명에서 lg를 지우고 본격 성장 가도를 달리기 시작했다. 지난 6년간 매출 규모도 무려 10배 가까이 성장하였고, 이제는 고객기반 확장에 이어 산업용 부자재 구매 대행, 그리고 건물 등 자산 관리 영역까지 지속적으로 사업포트폴리오 확장에 매진하고 있다.

변화의 시대를 대하는 b2b 기업의 자세

이제 b2b 기업도 고객기업에 의존하고, 보호받는 수동적 자세에서 벗어나, 시장의 변화를 인정하고 적극적으로 사업을 전개하는 자세로 바뀌어야 할 필요가 있다. 이를 통해 고객을 선도하고 수평적 입장에서 고객의 시장에 능동적으로 함께 대처하여야 한다.

b2b 기업의 수요 시장에 대해서도 다시 생각해봐야 한다. 특정 고객기업이 수요 시장의 전부가 아니기에, 다음 단계 수요자가 위치한 시장에 대해 지속적으로 살펴보고, 관심의 끈을 놓지 말아야 한다. 디지털, 정보화 시대에 하루가 다르게 변화하는 기업 환경이다. 개별 기업이 아닌 몇몇 국가들의 파산 가능성까지 예견되는 격변의 시대에서 b2b 기업들은 시장의 거대한 흐름을 인식하고 다가올 변화에 적응하는 역량을 키우는데 초점을 맞추어야 할 것이다. 당장 눈앞에 있는 고객기업과의 관계도 메가트렌드 관점에서 다시 한번 살펴봐야 한다. 과연 고객기업이 해당 산업의 지배적 기업인지, 고객기업의 사업 원칙이 무엇이고, 최종 소비자가 인정하는지 또는 외면하는지를 지속적으로 살펴봐야 할 것이다.

하지만 아무리 환경 변화가 자주 일어나고, 기업간의 연결고리가 수시로 맺고 끊어진다 하여도, 진정성에 기반을 둔 신뢰 구축이 고객기업과 소통하고 함께 발전하는 b2b 기업의 기본 요건이라는 원칙을 잊어서는 안 될 것이다. 물론, 미래를 생각하면서 사업 영역도 새롭게 확장해야 하고 고객기업도 다변화해야한다. 하지만, 이는 신뢰 관계에 있는 고객기업을 저버리는 것과는 분명히 다르다. 오히려, 고객기업만 맹목적으로 믿으며 사업 다변화 기회를 놓치거나 새로운 고객기업을 찾는 일을 게을리 하는 것이 고객기업과 함께 공멸하는 위기를 자초할 수도 있다는 사실을 명심해야 할 것이다.

미국의 미래학자 앨빈 토플러는 위대한 성공은 자만을 가져오고, 자만하는 자는 환경 변화를 무시하며 자멸하게 된다고 하였다. 이제 b2b 기업도 과거의 성공 방정식에 의존하여 고객기업의 일거수일투족에 연연하기 보다는 수요 시장의 움직임에 대해 예의 주시하는, 변화에 유연하고 강한 체질로 개선하여 새로운 성공 방정식을 세워 보는 것이 필요할 것이다. [신장환 책임연구원]